我们都知道了,今天苹果CEO Tim Cook(蒂姆·库克)再次访华,并开通了新浪微博。其下午15:06发布了一条微博,在1个半小时内,粉丝飙涨到20万以上,微博转发2万多条,评论达3万条。截至发稿,其粉丝数量接近27万,今天有望超过100万粉丝,这种待遇即使娱乐圈著名段子手邓超也望尘莫及。库克在其微博中跟网友打招呼:库克入驻微博不仅吸引来大量的粉丝,同时也吸引了业界大佬。比如国内以“中国乔布斯”而闻名的、素有“雷布斯”昵称的小米创办人、董事长兼CEO雷军在微博上再秀英文:很快,曾经因为在小米的印度发布会上因为一口正宗的湖北腔英语而被网友热(e)评(gao)的雷军的微博下面引来了一群段子手,出现频次最高的评论就是各种“Are you OK”,真的是欢乐十足。相信,雷军也乐得娱乐一下大众,顺便跟网友拉拉感情。Are you OK的不仅是网友,你看,不甘落后的红衣教主周鸿祎也微博发声了:显然,不会当微博段子手的CEO已经没法在这个段子狗横行的世界里走直线了。再说库克,这已经是库克第六次访华了。每次来都会闹出不小的动静,并且会拜见一下相关部门的高官,以及三大运营商的boss。显然,中国市场对苹果越来越重要,在苹果上个月发布的史上第二好的2015年Q2财报中,来自中国市场的营收超越欧洲,成为仅次于美国的第二大市场。当然,光想着挣钱是不行的,苹果显然也知道回馈当地社会的重要性。库克在微博后面甩了个官方链接,是上午传出的关于“Apple 宣布中国新环境项目”的声明,主要内容摘编如下:Apple今日宣布其在中国可再生能源领域及环境保护项目的新进展,包括一项与世界自然基金会 (World Wildlife Fund) 的长期多年合作计划以显著提升中国负责管理森林 (responsibly managed forests) 资源。此项新的林地项目旨在保护近百万英亩的负责管理森林,这些森林是纤维纸浆、纸张及木材产品的重要来源。“如同能源,森林也可以成为可再生资源,” Apple环境事务副总裁Lisa Jackson说道,“我们相信我们可以依靠自然的可再生资源运营,确保我们保护并培育更多可持续生态林,力求其产量能等同于用来制造我们产品包装的纸张。这是我们实现此目标及只为世界留下更美好印记的承诺的重要一步。”“我们通过让数据中心,零售店和办公设施使用清洁能源树立榜样,并且已经准备好去引领大家在生产制造中实现碳排放的减少,” Apple CEO Tim Cook 表示,“这不可能一蹴而就,实际上需要多年的努力,但这是一件必须要做的重要工作,而 Apple 愿意主动带头来实现这一远大的目标。这是我们的责任。我们很高兴能够和那些愿意走在中国绿化转型的前沿的供应链中的领导者一起努力。”三个星期之前,Apple 在中国四川建立了第一个太阳能发电项目。该项目生产的清洁能源远多于 Apple 在中国地区的所有办公室和零售店所需用电。Apple 与乐山电力股份有限公司、四川发展(控股)有限责任公司、天津津联投资控股有限公司、天津中环半导体股份有限公司和美国 SunPower 公司合作,建设了两个 20 兆瓦的太阳能农场。该项目每年将生产 8,000 万千瓦时的清洁能源,足以提供大致相当于 6.1 万个中国家庭的用电量。这些清洁能源将并入电网。此太阳能项目是精心设计的,不仅考虑到要与大自然和谐共处,更特别注意保护对当地经济也起到重要作用的牦牛赖以生存的草皮。目前,

“十个创新九个坑,还有一个全靠蒙。” 这是本年度产品菜狗听到的最具震撼力的一句话。如果,你每天早晚都会点开demo8、next、today,看最新产品的一句话介绍,定是总会看到令你眼前一亮、心跳加速的创新产品,这个创新实在是太酷了,这句话太吸引人了,这个设计!你满怀期待地下载打开注册……5-10分钟后,你失望地吐了口气,开始卸载。 社交APP的世界中充满了“颠覆”、“新一代”、“破坏式创新”、“95后二次元”、“新形态社交”之类的辞藻,这是一个概念过剩、泡沫横行的领域,时刻撩拨着你的好奇心和探索欲。正如第四弹中所说的那样,面对腾讯这样的巨怪,如果社交APP者们不想方设法去创新、不竭尽全力去差异化、不夺人眼球抓住年轻一代,其结果只能像在《三体》中一样,被智子锁死,社交领域几乎是对持续创新、对需求分析、对体验挖掘要求最高的领域。但是为什么一个令人兴奋的idea,市场反响却是平平?为何一个夺人眼球的创意,最终体验却是渣渣? 在此,菜狗虚拟了一个角色“阿飞”,他是现实生活中很多朋友(包括菜狗自己)的缩影。阿飞是一个社交领域的疯狂创业者,让我们和他一起体验社交APP创新之路上的各种坑吧。一、需求坑有一天,阿飞找到我说:“我有三个社交点子,你绝对没有听说过!”我乐了:“怎样的社交点子呢?”阿飞说,他是一个灵异迷,要做一张灵异地图,你能在上面找到传说闹鬼的神秘地方,然后到那里探险、发照片、视频和大家分享。阿飞说,小时候这个城市有很多萤火虫,长大以后就没了。我要做一个类似日本蝴蝶应用的东东,大家可以四处放飞虚拟萤火虫,然后可以采集别人虚拟萤火虫,点击萤火虫还能听见别人的留言、心声。“可我为什么要天天点开萤火虫呢?”我非常好奇。“这是一种情怀啊,你想想那意境!”阿飞说,他要做一个地铁里的照片接龙应用,陌生人可以像击鼓传花一样玩照片,我收到你的照片、加一张,再传给别人,他再加。      阿飞的点子有没有意思?有意思。作为一个创客他完全合格,可是创业呢?      阿飞最大的问题就是需求不清,脱离需求谈创新。这类问题常见有:     真正的创新只有两种:1、新领域,发现了新领域中用户未被满足的切实需求。2、新玩法,用全新的玩法解决用户已知的需求。请注意,这种全新的玩法未必比过去的玩法更先进,只是放大了某方面的优点,同时具备了某方面的弱点。比如微博放大了传播的平等和效率,降低了传播的深度和有序。举一个类比,有人用积木搭房子,有人就像设计更便宜耐用的积木,可有人的就会想:为何一定要用积木?为何一定要“搭”,也许“积木”和“搭”一开始就是错的。你要做的不是听用户反映的问题,而是要听到问题背后的东西。你要分析的不是其他产品的功能和设计,而是要把这些统统拆干净,挖掘背后的用户需求和心理。拆得越狠,挖得越深,离真相越近。二、技术坑有一天,阿飞告诉我,他有一个需求很强烈。在路上遇见长得很漂亮的女孩,他总想知道对方的名字,但又始终不敢上前搭讪。“不过,我现在有了解决方案。”方案一,采用“人脸识别”技术,只要你能偷偷拍下她的照片,APP就会自动在各种图片网站、社交网站中搜索,找到同城、相似的人。      方案二,采用“声音识别”技术,你只要上前找她问路,一边偷偷录下声音,APP就自动到社交网络的声音库中寻找“声音模型”一样的人。      这一次,阿飞算是抓中了需求,他的问题在哪里呢?      解析:      一种创新无法做好,最底层、最基础的原因就是“技术可行性”得分不高,以现有的技术无法实现,即便实现效果也往往远低于预期。人脸识别、声音识别的技术远远没到这样厉害的程度,更何况自动检索图片库、声音库到哪里实现?三、交互坑有一天,阿飞说,他做了一个相声脱口秀的APP,你可以随时在上面听到别人的相声脱口秀。我对这个特别感兴趣,赶紧下载了一个,但是当晚……我打开了这款APP,发现上面整整齐齐的九宫格:相声、小品、脱口秀、朗诵、演讲……点开相声,又是一个九宫格,一个个UGC的相声们列在上面。我随机点开一个,发现一个播放声音的“语言圈”,点击——听了15秒,没啥意思,又换了个听了15秒,没啥意思,又换了个听了…… 阿飞还做了一个语音助手,他告诉我,你只要喊一声“我勒个去”,这个助手就会被唤醒,接受你的各种语音对话。我下载体验了,可是当天晚上我和一个同事吵架了,我半开玩笑地说:“我勒个去,老子真想找人把你揍一顿!”这时,手机里传来冰冷的声音:“已经帮您接通滴滴打人,10个打手抢单。”    解析:      在交互设计的细节上没有下苦功夫,导致用户到达理想体验状态的交互成本过高。语音社交最大的成本是“你必须点击倾听很长的时间,才能判断这段内容是否有价值”,得连续点击“播放、停止”,就算有“分贝”这样的激励设计,对用户的精力消耗也是巨大的折磨。而语音助手采用了容易被误念的唤醒关键词,结果反而给生活带来了麻烦。正如我在前面强调的,新模式一定是某方面比旧模式更好,相伴的是某方面就更糟,所以必须通过设计和交互去解决。还是看微博,传播的成本大大降低,参与感和效率大大提升,与之相伴的弱点就是内容越来越碎片化、传播极其混乱无序易被作弊。这时候你需要通过交互设计来遏制这种弱点,微博可发长微博、每天有热门主题、一定的注册身份审核、严厉地打击水军僵尸号。四、功能坑      有一天,阿飞发明了一款随机对话APP,能随机听到别人发来的语音漂流瓶,并且可以语音回复。我觉得这个点子有那么些sense了,可是过了很久这个应用根本没啥用。阿飞说,我这个功能这么强大,设计这么新颖!      解析:没有想清楚目标用户和使用场景,沉迷在功能中,这是大多数产品经理易犯的毛病。      这个功能中存在几个问题:我为什么要使用语音这种低效率、耗流量的模式?我什么时候方便使用语音?我为什么要接听别人的语音,万一我不喜欢呢?几个问题结合生活想一想,我和阿飞说你改个名字叫“卧谈会”或者“哄我入睡”。            这样的产品离真正完善还早得很,但是是不是有一点感觉了呢?      一个产品经理最重要的思考不是在电脑桌前,而是在倒空所有的专业和逻辑之后,回归平常人的同理心。在芸芸众生中走过,去观察他们的日常生活喜怒哀乐,去回忆自己人生中的每个点滴。五、条件坑这几日,阿飞在做LBS应用。他满心欢喜地说,我这个应用完全是划时代的,你可以基于位置、在地图上玩一个个互动,比如占领、寻宝、交战、结盟……整个就是一基于现实的虚拟世界,当你遇见其他用户时,APP会自动提醒并记录。“这个游戏将是划时代的,我们解决的是人与位置的连接,让地图变成高粘性平台、本地O2O入口。”然而过了很久,我所在的城市,还是只有阿飞一个邻居……解析:     很多创新产品,其创新点的实现对“其他条件”依赖太多。比如阿飞这样的LBS应用,对流量资费、推广速度、用户密度要求极高,在满足这些要求之前体验都是渣渣。达到这些条件对于创业团队来说太难了,但用户管不了那么多,他就觉得你骗了他。      所以创新产品的设计必须综合考虑各个条件,建立矩阵,排好优先级。有些功能是很棒,但太超前,所以稍微往后面排一排。六、运营坑      阿飞的LBS应用一炮走红了,现在地图上用户激增。他也融到了巨额的天使,成了镁光灯下的创业新秀。      但是问题很快来了:地图上垃圾很多,各种小广告、小姐信息像牛皮癣一样贴的到处都是;玩家之间出现了不平衡,遥遥领先的是两类人,快递员和富二代,前者满城跑随时都能玩,后者可以有钱弥补一切落后;居然有游戏中的组织举办线下集会,还有两个组织大打出手,有关部门来找他喝茶了。      解析:     阿飞的问题在于——忽略了不同用户需求的复杂性,特别是海量用户涌进后,各种作弊扭曲产品初衷的可能。      一款产品因为创新点吸引了很多用户进来,也就开始背负各种烦恼。      首先用户的需求是多样的,你满足他这方面的需求,却有可能伤害他那方面的,比如释放了人们表达的自由,同时也就使人们失去了“不被网络暴力攻击的”安全。      其次用户的构成是多样的,很多并不是你真正的目标用户,而是奔着这里“人多、平台大、流量高、管理松”的优势,各种灰色生意、段子手、水军、代购乘虚而入。     创新社交产品必须直面人性的复杂,不能一厢情愿地假想人性本善。要构建一个庞大的王国,就要构建好每一个规则和细节。创新从来都是孤独者的苦旅。对于创业者来说,因为缺乏商业模式的验证,你说服资本的难度高到了天上,尤其在没有强硬的背景和背书的时候。也不要指望你对普通人诉求的解读能够打动vc们,因为光鲜亮丽每天看无数个案子的他们早已失去了体验吊丝人群内心需求的同理心。你能做的只是尽快设计mvp完成最小化的验证。而更可怕的是,你可能得花时间去教育市场,市场刚刚热了,巨头一个“抄袭微创新”就把你秒了。但菜狗依然要说,社交领域的创业者理所当然要有“创客精神”,且不说产品本位、创新驱动、差异化致胜的大道理,这一切行为其实只是源于创客们的本能,想做一个全新的、没有人看过的酷酷的东西,去把他做出来,去让这个世界因为我而有一点小小的不一样!      创新的一端无非是永远保持对世界每一个细节的关注,永远关注人们的日常生活场景,关注人性的深层,关注社会大趋势以及由此引发的需求结构变化,他们以此为起点不断设想可能的技术和设计解决方案。他们又反过来逆向思考,从新的技术成果和设计假设中反推可能的用户需求和场景。他们关注其他的创新产品,层层拆解剖析,关注其他领域的创新事物,总想着能否跨界仿生。这是他们的生活,整个世界在眼中完全是另一个样子。     创新的另一端无非是永远不相信既有结论并设想其他可能的思考,不要用“人云亦云的常识”和“存在即是合理”娇惯自己的思维惰性,要思考常识与合理背后的深层逻辑,甚至他们失灵的可能。不要用“一直很勤奋”和“迅速到来的成就”麻痹自己的战略神经,时刻反思这勤奋是不是只是战术的勤奋,这成就是不是只是短期的成就。人们总是寄希望于自己能看懂的事实,回避未知的恐惧,但有些人从来不回避,他们是麻烦的创造者。

9月29日16:30左右,国内三大运营商中国移动、中国联通和中国电信同时宣布,手机流量当月不清零服务将从10月1日起正式实施。这顿时成为今天下午最振奋人心的消息,甚至连央视新闻也忍不住奔走相告。今天下午,除了中国电信外,中国移动和中国联通同时于16:30在各自的官方微博宣布了这一消息。另外,三大运营商均在各自官网的显要位置进行了公告。其实早在9月23日,就有电信运营商内部人士提前透露了这一消息,彼时虎嗅的阿凡达君就次进行过分析——《》,基本和今天下午宣布的不清零信息相吻合。对于“当月流量不清零”,用人话来说是这样子的:对此没有什么好纠结的,总之,运营商此举是一个进步。作为负责人的人,我更关心哪些情况不能享受不清零服务,这对用户来说才是最重要的:不过对于实质性降低上网资费、提高上网速度的问题,还需要时间和技术的推演。通信业知名观察家项立刚表示,更大范围的提速降费需要依赖于技术的进步,预计到5G时代,流量单价或降至1GB资费为0.5元—1元。总之,李克强总理上半年呼吁的提速降费有了实质性的进展。不过,三大运营商也纷纷表示,之所以拖到现在才实施,是因为涉及上亿的用户规模和多个软硬件计费系统调试改造,是比较大的工程。同时它们还表示,剩余流量当月不清零服务初期可能会存在一些问题,希望客户理解并及时反馈。不过告诉你个不幸的消息,虽然还有一天就进入10月份了,但是本月的流量依然清零,如果你的套餐内还有剩余流量,赶紧想办法在从今晚到明晚用光。事情就是这么个事情。

“1993年,IBM走到了盛极而衰的最低点,被迫大规模裁员17.5万人,三年累计亏损高达160多亿美元,社会舆论一边倒,认为这个IT巨人已经寿终正寝……”这是当时媒体的对IBM描述,其“一只脚已经迈进了坟墓”,就像一头步履阑珊,一步步迈向沼泽地的大象。                                       像IBM一样,即使是领先的跨国企业,在每次用户需求发生变化的时刻,也都需要艰难的转身,而此时能否成功抓住命运赐予的机会,则成为决定一个大公司未来命运的转折点。现在中国互联网企业正处在这样的关口,中国互联网领域的三巨头阿里、腾讯、百度,都在经历这个嬗变,这就是移动互联网时代最大的改变——从寻找信息到寻找服务。对于BAT来说,如何从信息转向服务,将成为三者未来5年发展的关键布局。所幸的是,危机也是转机。相比于腾讯投资58同城、大众点评、京东、嘀嘀打车,建立起了以生活链条为基础的网络,并基于此打造了一个服务王国;以及阿里以淘宝、天猫为基础,整合医疗、影视等生活服务网络;百度与赶集网失之交臂,已经显示出在服务方面,明显慢了半拍。有商业无服务市场营销学泰斗菲利普•科特勒对服务的诠释是:服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益,并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起,也可能毫无关系。从这个角度理解,百度以搜索为核心,并建立起以搜索广告、应用分发、中间页战略以及多达十几个用户过亿的App为基点的移动搜索生态系统,可以称之为成功的商业,却不具备服务的基因。为什么这么说?必须强调的是,商业≠服务,当商业的成功能保证你获得高额的利润,就没有必要向服务转型,就如当年买电脑的IBM。现在百度就是这种状况,搜索广告收入占到了总收入的90%以上,为什么要做苦力的服务呢?从这几点上看,百度的所谓“连接人与服务”,显然是自说自话的服务。首先,百度掌握的是信息流,从商业模式上讲,打包出售给其他企业来钱更快,最容易变现。如果百度要把这些信息自用,导到自己的平台或者子公司,显然消化不了,百度有啊等电商平台的失败,就是最好的例子。其次,和社交、电商等相比,搜索向服务的转换最难。虽然用户搜索信息的目的是要获得服务,但是要从信息过度到服务,没有购物、打车、购票等标准化的场景,很难引导到服务上。举个简单的例子,我想要订餐、我想去桑拿,在百度搜索到信息后,一个电话就打给商家就解决了,为什么要用百度服务呢?最为重要的是,百度商业体系的流量是固化的,随着搜索的结束,流量的价值就转移到其他企业或品牌商,而很难向自己内部的服务转化。换句话说,这些流量可以导给众多企业的品牌专区,可以变成精准的关键词广告,可以成为58同城等二道贩子提供服务的基础,却很难变成百度的服务。商业没有成为服务,自然不能实现其所谓的“连接人与服务”战略,也就不能为百度转型服务提供充足的养分与动力。什么时候,用户说我来百度是获得服务的,而不是获得信息,百度就成功了。有布局无服务虽然百度旗下产品众多,收购也众多,我们很难看到,百度旗下的产品,在哪一个细分领域是占据绝对优势地位的,除了搜索广告等面向企业的产品。这就显示出,虽然通过不断的收购和内部孵化,百度现阶段并不具备服务的基因。看看近年来,百度从未停止过收购的步伐。先后投资或者收购了去哪儿、PPS,91手机助手、糯米网等,可以看出,百度投资的领域大都是产品,真正偏服务的收购只有糯米网一个。这就不难理解,所有这些所谓收购,目前看来都没有什么战略指导,百度其实没有想清楚要什么,而所谓的“连接人与服务”也仅仅是句口号而已。相反,为了对抗AT,百度被迫做出反应,只能简单粗暴地在每一个觉得应该有一席之地的领域都下一个棋子而已。看看收购之外的布局,百度依托搜索,在百度贴吧、知道、百科、 地图、文库等获得了大量的优质流量,而这些优质流量却无法向用户收钱,即使收钱也无法与AT相比。在布局上没看清,这在如今各家都往服务进行转型变革的关键时期来说,无疑是致命的。所以看来,百度所谓的“搜索+应用分发”,“地图+LBS+团购”,并没有使其在服务用户层面取得什么客观的优势,相反由于在2C层面投入了大量的资源,却耽误了其2B层面的扩张和进步。为什么这么说,2015年搜狗的上市,以及莆田与百度战役正好说明了这一点,百度的基因在商业用户,却非要向服务转型,真是“赔了夫人又折兵”。贪嗔痴!百度服务战略路迢迢相信大家都已经了解,服务“看上去很美”,不过,怎样去做服务?如何实现服务转型呢?我们不得不提IBM,一头能轻舞飞扬的大象,当年是怎么做到的呢?总结来说,就是“弃车保帅、断臂求生”:剥离常规性的硬件业务,并积极收购重组服务和软件业务。2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门,2005年,将全球PC业务出售给中国联想……通过一系列兼并重组,彻底转变为服务提供商,同时业务重点转向服务及外包。对比百度,固守于传统搜索广告业务,也就是说只能把流量卖给其他企业,却无法自我消化;现在勉强开始自我消化,却不得不和曾经的客户,如果58同城、赶集、美团竞争,先不说面子上能不能过去,就是业态上已经显著落后于他们,更别说AT。为什么会这样?三个字,贪嗔痴!一切烦恼的根本!要知道一直以来,“阿里强于商业,百度精于技术,腾讯善作社交”,而百度却要舍弃自己技术的强项,去和58赶集竞争,去抢走街串巷、刷街刷墙的苦活累活。在服务先天乏力的前提下,无论是一系列的营销推广战、公关口水战,自然是于事无补,时至今日的事实也证明了这点。愤恨、恼怒而令智昏!莆田和百度战役就是最好的例子,要知道曾经莆田投入的广告费占到百度总收入的50%,而李彦宏聊发少年狂,便开始了与莆田的全面战争。这显示出,百度传统的业务已经受到挑战,用户开始不买账了。不仅如此,这也说明百度向往服务转型的野心,已经触动了传统客户的地盘,要广告还是要服务,李彦宏要好好掂量一番,结果不好预测。!现在看来,百度所谓的服务,要么没有,有的话其实只是一种“基础服务”,而不是“增值服务”,或者是“专业服务”。 回到菲利普•科特勒的服务定义上,“服务的产生可能与某种有形产品联系在一起,也可能毫无关系。”可见百度如果依托其大数据和技术,为商业用户提供更加专业的“增值服务”,也许其更有机会,而不是在已经竞争激烈的红海市场与过去的客户直接竞争。对于百度说,转型服务虽然是其不得不做的一次战略机遇,但其一开始就走错了方向,其应该向专业的商业服务转型,而不是不擅长的用户服务。即使要开展用户服务,其现有的产品和布局,自然无法满足既定的战略,而接二连三错失58同城、大众点评、京东等提供O2O服务的企业,已经显示出其在与AT的竞争中,已经落于下风,此次与赶集网失之交臂,再次寓示百度“连接人与服务战略”离成功还非常遥远。

信息时代最有趣的文件之一是11年前发布的、也是 Google 当时 IPO 提交文件的一部分。这份由创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林签字的文件,既表达了一种对科技创新的深深的激情,也表达了一种对于华尔街的不信任。佩奇和布林认为,以一种基于信托的责任来平衡风险的做法是有可能的。他们希望实施“一种旨在保护 Google 创新能力的公司结构。”毕竟 Google 不会成为一家为了榨取利润、扩大市场份额而存在的公司——而是希望“开发能够在很大程度上改变更多人生活的服务。”佩奇警告说:“作为一个投资者,你们正在下一个可能是有风险的长期赌注,在 Google 团队身上,尤其是谢尔盖和我的身上。”11年过去,如今的Google,几乎可以任何一种角度来看——利润、增长率、品牌、产品、雇员——都发展得很好,尽管为Google带来巨大财富的产品AdWords 是否改变了人们的生活还存在争论。但无论如何,Google 已经不再是从前的 Google 了,至少不是 Google 名字代表的那个意思了,现在的 Google 是控股公司 Alphabet 的一部分,也就是 8。在重组计划中,Google 帝国的盈利业务——Web 搜索和广告,连同 YouTube 和 Google Maps 一起——留在被股票分析师称为“核心 Google”的公司当中。佩奇和布林手中不断扩张的寡头公司,包括人们所知的研发实验室 Google X、刚开始的生命科学和寿命研究,以及家居产品部门 Nest Labs 等等——换句话说,这个庞大帝国所有不赚钱的业务——都会被赋予很高程度的自治权。你也可以从纯财务的角度来解读这次重组——作为一次务实的举措,为的是让华尔街获得更大的透明度,了解核心 Google 的利润以及陷于一些被揣测中项目的投资,比如 Google X 开发了一款自动驾驶汽车,以及能够提供互联网接入服务的高空气球。佩奇在他关于 Alphabet 的声明中肯定了这种解读的合理性,他强调重组会让公司“更清晰也更负责”。但是在财务原因之外,有一个更加有趣的问题被越来越多地提出,那就是——贝尔实验室作为 AT&T 研发部门成立于 1925 年的贝尔实验室 (Bell Labs) 能够帮助我们回答这个问题——当时 (1913 年至 1984 年) AT&T 在美国电话服务市场处于垄断地位,也指出了 Alphabet 将会面对的许多挑战。贝尔实验室发明了许多信息时代的基础性技术,包括晶体管、许多早期的镭射器、通讯卫星以及 UNIX 操作系统。贝尔实验室代表了一家创新型、技术驱动工业组织所能够实现成就的最佳案例。它不仅是美国最顶尖的工业实验室,而且在好几十年里,还是全世界范围内数学、物理学和材料科学领域最精英的研究机构。贝尔实验室还首先实施了声学、半导体和蜂窝通讯的正规化研究。有相当多贝尔实验室的仰慕者和前员工现在 Google 工作。几乎肯定的是,Google 对于挑战技术边界、长期支持研究项目的意愿,可以说是在当代和贝尔实验室最相似的机构。毕竟 Google 或多或少也是一个垄断巨头,而且其支持研究的资金来源于大众广告业务 AdWords,就像 AT&T 通过出售电话服务来资助全世界最令人关注的物理研究一样。值得注意的是,虽然贝尔实验室的声誉更多靠的是其研究部门的突破性进展,但是不那么耀眼却规模更庞大的开发部门更多承担、完成了贝尔实验室的一次次壮举。约翰•皮尔斯 (John Pierce) 是贝尔实验室的研究经理,他曾经指出该组织的架构反映了一个事实“追求一个想法目标,要花去拥有这个想法 14 倍的努力。”这是皮尔斯几十年经验的真知灼见。基于一项突破性的科学进展打造一个功能性的产品——用晶体管举例——不仅需要艰苦卓绝的努力,而且需要非常多的时间。此外还有一点也至关重要。贝尔实验室围绕通讯相关领域来组织研发——这也是获得其母公司 AT&T 的资助唯一合情合理的方式。通讯相关的研发是一个足够广的方向,允许物理化学甚至天文学领域的并行工作。灵活度的空间总是有的,尤其是在数学部门:克劳德•香农 (Claude Shannon) 的信息理论为有效数据传输指明了方向,他在去 MIT 之前有时会整天把时间花费在改进计算机象棋程序和自动化器械上面。但是贝尔实验室的政策太严格,导致 20 世纪最优秀物理学家的离开,约翰•巴丁 (John Bardeen) 是晶体管的联合发明者,他离开贝尔实验室的部分原因是在关于超导性的研究被认为在通讯研究方向上较为边缘,这让他沮丧。类似的情况是否会发生在 Google (或 Alphabet) 令人怀疑。实际上在过去几年里,Google 一直在不断地有意资助昂贵的研发项目,与其核心业务毫不相关,这一点也是佩奇和布林管理时期最令人吃惊的一点。Alphabet在过去几十年里,以华尔街为代表的资本市场在奖励短视、厌恶风险的思考方式,这种情况让曾经拥有知名研究实验室的公司步履蹒跚,比如 IBM 就是如此,而且几乎每一家大型美国科技公司都在远离基础性的、更具野心的应用研究。Google 现在找到了一个使其比竞争对手具有更大弹性的模式。这里有两个原因。第一是 Google 广告业务令人发指的利润率。第二个是佩奇和布林卓越的——也可能有人会说是幼稚的——愿望,想要在有风险的新点子上花钱。两个人所持有的股份给了他们这样做的权利。但是展望 Alphabet 的未来,倒是值得更精确地定义一下成功意味着什么。看上去 Alphabet 发展更成熟的部分——比如 YouTube 和 Nest,两个恰好都是收购来的——可能最终会成为增长的驱动引擎,加入到 Google 核心广告业务的庞大利润流中去。一些年轻的、以信息为业务导向的公司,Google 也有投资,看起来也有可能会发展成一些高利润率的项目。与此同时,我们还要记住佩奇和布林在对待投资研发项目上很积极,如果他们的一个新想法没有什么利润但是有很大影响 (比如可以用用户数判断,或者是吸引优秀工程师的程度),他们也会用更多的资金投入为这个项目进行补贴。比如 Alphabet 的延长寿命部门 Calico,人才济济,其目标就说明它是一个疯狂项目 (moon shot),Google X 当中的大部分项目也是如此。此外,研究人类衰老的 Calico 看起来和整个组织并不搭配,除了倚靠 Google 的利润支出以及从佩奇、布林的医学资助中获益这两点之外。真正的突破历史表明,围绕某项技术 (比如贝尔实验室的通讯) 组织复杂、创新性的研发力量,能够增加成功的机率,因为开发的专长会更加强科学研究,而制造的专长又反过来促进正在进行中的技术开发。20 世纪工业研究的一个收获就是一家公司的工程、商业甚至销售方面能够为创新进程带来洞察。但是笔者怀疑,我们的目光需要超越 Alphabet,去寻找更新、更专注的工业创新模式。极富风险的科学技术由 Google 的两位创始人一早埋下了种子,伴随着时间将会发展成为公众所知的一些产品或服务。贝尔实验室即是如此,它的研究为后来英特尔、德州仪器的崛起起到促进作用,甚至包括苹果、微软和 Google 。PARC 也是同样的情况,施乐公司的这家实验室发明了以太网和用户图形界面,但是却没能够将其商业化。但是贝尔实验室先进的科技,在最理想条件下也要花数十年才能商业化,于是未能取保该公司长期的商业成功,尤其是在被判垄断拆分之后竞争环境激烈的情况下。对于想要把赌注下在发明改变世界的科技上来说,贝尔实验室的教训非常现实:如果 Alphabet 能够成功实现佩奇和布林的宏大理想,则需要一个个揭开有关创新的谜题,这些谜题让贝尔实验室和 PARC 寿终正寝。创新环节的这些问题,将会是创新真正的突破。

分类:社会

时间:2016-05-13 07:18:11